2. Advent: Kender du de rigtige medarbejdere?
KARRIERE Sidst beskrev vi hvor svært det kan være at rekruttere de rigtige, og at det er en omfattende proces, der kan have gavn af hjælp udefra.
Hvis man arbejder systematisk med sine talenter og sit netværk blandt yngre kandidater, kan man i højere grad gå langsigtet til opgaven med at sikre en konstant fødekanal.
Vi inviterer jer denne gang til at reflektere over, om en tidlig indsats i karriereforløbet, kan give en mere effektiv organisationsudvikling.
Vi kender ikke de unge
De kender sikkert heller ikke os. Når vi ansætter folk, er det ofte til opgaver som kræver udviklede færdigheder og dokumenterede resultater. Og helst nogen som udvikler en solid loyalitet til os, så de ikke flytter alt for hurtigt igen. Så hvorfor skulle vi dog investere i, at unge mennesker kender til vores virksomhed, når de ikke kan bidrage med noget, og tillige stiller mange krav?
Ja, måske netop derfor. De kan måske ikke bidrage målbart til resultatet på helt kort sigt, men omvendt er de mindre fordomsfulde overfor systemer og processer, fordi de er vant til at sætte sig ind i nye metoder og relationer. De stiller samtidigt krav til os, som vi nok lige så godt kan lære at kende først som sidst, og dermed forbedre muligheden for at være attraktive i deres øjne.
Kan vi nu udvikle og fastholde?
Vi er vant til at tænke lærlinge på værksteder og lagre. Vi er nok mindre vant til at tænke elever i salg eller administration, selv om Biløkonomuddannelsen efterhånden har fået solidt fodfæste.
Selv når vi er en ansvarlig virksomhed, som ansætter unge mennesker, er vi så rustet til at sikre en hurtig og langsigtet udvikling, som gør investeringen pengene værd - og som øger fastholdelsen af talenterne?
En del kan klares med høj løn. Men de fleste er nok klar over at det blot avler endnu højere forventninger, da glæden hurtigt går over. Mere bæredygtige tiltag kan være systematisk tilbagemelding på deres performance i form af involvering i målsætninger, anerkendelse og forbedringssamtaler, og også lange karriereplaner, som udvider løsningsrummet. Både for medarbejderen, som ser faglig udvikling, nye ansvarsområder og forfremmelser foran sig- og for lederen, som frygter at love for meget, og dermed ikke tør tale om det.
Har man som virksomhed mulighed for at opstarte flere parallelle elevforløb samtidigt, er det en særdeles attraktiv mulighed at lave jobrotation mellem eleverne. Det kan gennemføres for en enkelt elev, men det vil være mere reelle - og dermed mere motiverende og udviklende - opgaver som løses, hvis man kan tilrettelægge eksempelvis 4 perioder à 6 måneder i træk, for hver involveret afdeling. Hvis ressourcen er væk igen efter 6 måneder, vil man være tilbøjelig til kun at tilbyde mere ad-hoc prægede opgaver til eleven.
Slip dem ud i virkeligheden!
De fleste ledere er medlem af organiserede netværk. Ikke fordi vi ikke kender folk nok, men fordi det, der ikke er i kalenderen, ikke eksisterer. Så både for sin virksomheds og for sin egen skyld er man i et netværk med 20-25 ligesindede, som inspirerer og udfordrer en, både i sig selv, og via interessante indlæg. Og vi vil nødigt undvære det.
Hvorfor skal vi først udvikle os, når vi er blevet dygtige? Hvorfor ikke træne den færdighed fra starten, og sikre at vi vedligeholder en dyrt købt uddannelse, hele vejen i gennem vores professionelle opvækst.
Så giv de unge talenter en varm velkomst. Gør jer lækre overfor dem. Ansæt dem, og hav store ambitioner. Lad dem påvirke og få indflydelse. Fortsæt med at dyrke deres udvikling, og stil store krav til dem. Vores bud er, at de vil indfri dem. Og at jeres virksomhed vil få endnu bedre resultater.
